Als Agile Coach bin ich Ihr aktiv mitarbeitende Berater, der Sie bei der Agilen Transformation unterstützt. Im Gegensatz zum reinen Berater begleite ich die operative Umsetzung zusätzlich mit aktivem HandsOn in allen Unternehmenshierarchien. Der Einsatz eines externen Agilen Coaches ist besonders dann empfehlenswert, wenn der zu vermittelnde Veränderungsprozess mit den Karriereinteressen interner Mitarbeiter kollidiert. Ein externer Coach kann im Laufe eines Veränderungsprozesses aus strategischen Gründen ausgetauscht werden und verfolgt im gesamten Veränderungsprozess keine Karriereinteressen, kann sich in enger Abstimmung mit der Geschäftsleitung ganz dem vorgegebenen Ziel widmen. Als Agile Coach bin ich ein erfahrener Agilist, verstehe ich die agilen Prinzipien und achte sie. Agile Frameworks bieten mir mit ihren Werkzeugen, Zeremonien und Artefakten einen Rahmen zur Lösungsentwicklung, den ich zusammen mit Ansprechpartnern aus allen Unternehmenshierarchien ausschöpfe und dabei immer die Offenheit für Optimierungsgelegenheiten bewahre. Agile Prinzipien verletze ich dabei aufgrund der umfassenden negativen Folgen jedoch nicht. Als Agile Coach bin ich jederzeit in der Lage meinen Ansprechpartnern die Sinnhaftigkeit einer agilen Vorgehensweise zu vermitteln und dabei aufgrund meiner umfangreichen Erfahrung anhand greifbarer Beispiele sowohl die monetären und organisatorischen Vorteile als auch die Folgen der Nichteinhaltung zu nennen.

Agile Transformation

Die Agile Transformation beschreibt den Übergang einer langfristig ausgerichteten Planungsorganisation in eine agile Unternehmensorganisation, die sich konstant verändert und damit flexibel den Markt-Herausforderungen anpasst. Der Großteil aller Unternehmen hat heute lange Planungs- und Umsetzungszeiträume. Je größer das Unternehmen, desto schwerfälliger sind notwendige Anpassungsprozesse. In der Vergangenheit war das kein Problem. Mit dem Markteintritt agiler Unternehmen, die mit hoher Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeschwindigkeit hohe Margen realisieren, wird eine Planungsorganisation zum Unternehmensrisiko. Disruptive Marktentwicklungen bleiben für ein Unternehmen so lange ein Überlebensrisiko, bis auf agiler Basis Lösungen nicht nur gefunden, sondern innerhalb des Wirkungszeitraums auch möglichst schnell umgesetzt werden. Der Schnelle realisiert die hohen Margen und setzt diese zum Ausbau des Vorteils ein. Der Schnelle erschließt und sichert sich seine Märkte mit hohem Kapitaleinsatz. Der Langsame wird aus dem Markt gedrängt und verliert Kapital.

Geschäftsleitungs-/Gesellschafter-Ebene

Für die Geschäftsleitung und Gesellschafter bringe ich sowohl meine guten, als auch meine schlechten Erfahrungen aus vorherigen Projekten ein und zeige Wege zur erfolgreichen Umsetzung der Agilen Transformation auf. Ich unterstütze bei der Entwicklung und Organisation von Anforderungen und der daraus resultierenden agilen Unternehmensstrategie.

Die Agile Transformation beginnt bei den Gesellschaftern und setzt sich danach über die Geschäftsleitung “von oben nach unten” im gesamten Unternehmen durch. Die Agile Transformation ist eine operative Aufgabe der Geschäftsleitung und nicht des Mittleren Managements oder gar der IT. Agile Inseln sind aufgrund von Schnittstellenkonflikten zwischen den Organisationsformen zum Scheitern verurteilt. Die Agile Transformation führt unweigerlich zur Veränderung der bestehenden Organisation. Bei der Agilen Transformation wird im großen Maß das Delegieren durch aktive Wertschöpfung ersetzt. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass das Mittlere Management die größte Veränderungsleistung zu erbringen hat. Ein erfolgreicher Veränderungsprozess ist nur mit einem professionellen Change Management möglich. Dabei werden die am Kundenbedarf ausgerichteten Ziele von Gesellschaftern und Geschäftsleitung aufgenommen und mit Lösungen auf Personal-Ebene durch HR begleitet. Die Umsetzung erfolgt durch jeden einzelnen Mitarbeiter, der sich den neuen Anforderungen mit hoher Selbstverantwortung anpasst und entsprechend fachlich und persönlich weiterentwickelt. Die Planung durch die Geschäftsleitung und HR und die darauf folgenden Karriere-Entwicklungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern müssen “vor” der Mitteilung über den Veränderungsprozess an die Belegschaft erfolgen. Wenn das Kind durch blinden Aktionismus bereits in den Brunnen gefallen ist und die Belegschaft den Veränderungsprozess boykottiert, dann ist die Korrektur schwer bis unmöglich.

Mittleres Management

Das Mittlere Management, das in einer agilen Organisationsform ohne Zweifel die größte Veränderungsleistung zu erbringen hat, unterstütze ich bei der Eingliederung in Teamstrukturen. Ich

• unterstütze Teams beim Herunterbrechen von Anforderungen, der Organisation und Durchführung von Basis-Events sowie der Schulung aller in meinem Aufgabenbereich beteiligten Mitarbeiter
• stehe den Mitarbeitern bei Problemen und bei der konstanten Optimierung mit Rat “und” Tat bei Seite
• unterstütze beim Setup von Projekten, der Definition von Programmen, dem Aufbau von Kontrollinstrumenten, der Entwicklung von Basis-Lösungen
• stehe vor allem mit dem Solution Train Engineer (STE) in regem Austausch.

Abteilungsebene

Auf Abteilungsebene übernehme ich die Schulung aller in meinem Aufgabenbereich beteiligten Mitarbeiter. Anschließend stehe ich den Mitarbeitern bei Problemen und bei der konstanten Optimierung mit Rat “und” Tat bei Seite. Auf Abteilungsebene unterstütze ich die Anforderungsermittlung in den Fachbereichen sowohl organisatorisch als auch methodisch und stehe vor allem mit dem Release Train Engineer (RTE) in regem Austausch.

Teamebene

Auf Teamebene übernehme ich die Schulung aller in meinem Aufgabenbereich beteiligten Mitarbeiter. Anschließend stehe ich den Mitarbeitern bei Problemen sowie bei der konstanten Optimierung mit Rat “und” Tat bei Seite und stehe vor allem mit dem Scrum Master in regem Austausch. Auf Team-Ebene unterstütze ich alle Tätigkeiten im Bereich Lösungsentwicklung und Realisierung.

Dauer

Meine Tätigkeit als Coach ist per Definition nicht auf Dauer angelegt. Mein Ziel ist, die Fähigkeiten meiner Ansprechpartner zu entwickeln und mich damit allmählich überflüssig zu machen. In einem fest definierten Aufgabenbereich eines Kunden bin ich in der Regel nicht länger als 1 Jahr tätig. In dieser Zeit erreiche ich entweder das gesteckte Ziel, die Mitarbeiter übernehmen nach und nach meine Aufgabe und ich stehe in der Folge nur noch bei Bedarf zur Verfügung, oder ich wandere bei Kunden von einem Bereich zum nächsten. Oder wir erreichen das Ziel aus welchem Grund auch immer nicht. In diesem Fall werde ich auf einen schnellstmöglichen Abbruch drängen, um keine Ressourcen und Budgets zu verschwenden. Erst wenn Hemmnisse beseitigt sind, ist ein erfolgsversprechender Neustart möglich.

Schulung

Mitarbeiter können ein Ziel nur erreichen, wenn sie es kennen. Um im Unternehmen ein gemeinsames Grundverständnis über Ziele und die Methodik zur Erreichung der Ziele zu schaffen, muss das dazu notwendige Wissen vermittelt werden. Die Wissensvermittlung ist “vor” dem operativen Start vorzunehmen, weil sonst das Fundament für die Zusammenarbeit fehlt.

Ich bin inzwischen so weit, dass ich das hierfür notwendige Training nicht mehr nur vor Ort und in Form von Präsenzveranstaltungen erbringe, sondern meinen Kunden die deutlich flexiblere Lösung in Form von Online-Kursen anbieten kann. Erst dadurch kann jeder Mitarbeiter das Training ganz individuell, flexibel und ortsunabhängig in den Phasen wahrnehmen, in denen operative Aufgaben dies zulassen. Wertvolle Personalressourcen werden so besser genutzt und nicht zwangsweise aus wichtigen Aufgaben gerissen. Zudem ist diese Form der Wissensvermittlung weit günstiger, besser strukturiert, an individuelle Unternehmensbedürfnisse anpassbar und leichter mit behördlichen Kontaktbeschränkungen vereinbar als traditionelle Präsenztrainings. Präsenztrainings biete ich bei Bedarf natürlich ebenfalls an.