Beratungsansatz

“Business-Agilität ist mehr als nur Projekt-Agilität”

Der Markt der Agilen Beratung für die Agile Transformation in Unternehmen ist noch relativ jung und der Bedarf hat vor allem durch die Auswirkungen der Covid 19-Pandemie einen enormen Schub ausgelöst. Wie in vielen anderen Bereichen sind Erfahrung und Wissen am Anfang noch dünn gesäht. Da werden von Beratern Traumschlösser von einer heilen Welt der Selbstbestimmung, der Selbstverantwortung und einer sich selbst entwickelnden Organisation gebaut – alles ist ganz toll und einfach. In der Theorie ja. In der Praxis haben wir es vor allem in Großunternehmen mit verkrusteten Strukturen, einer gänzlich widersprüchlichen Unternehmenskultur und vor allem: Menschen zu tun. Menschen mit Eigeninteressen, begrenzten Fähigkeiten und Ängsten. Menschen aus vielen unterschiedlichen Kulturen mit all ihren Vor- und Nachteilen. All das lässt sich in der Realität nur begrenzt und leider nicht von heute auf morgen verändern. Keine Frage: die Agile Transformation ist für viele Unternehmen für die Überlebensfähigkeit alterativlos. Aber der Weg ist steinig und lang. Wer dabei an die theoretischen Traumschlösser von Beratern und Trainingsanbietern glaubt, wird schnell mit der Realität konfrontiert und enttäuscht. Wer das Vorhaben der Agilen Transformation nicht aus Enttäuschung über unrealistische Versprechen bei den ersten Steinen auf dem Weg abbrechen möchte, der soll sich den Herausforderungen bewusst sein und bereits Lösungsstrategien entwickelt haben. Deshalb beginnen wir eine Zusammenarbeit nicht blauäugig im Sumpf der kleinen Einzelproblemchen, sondern offenbaren von Anfang an die übergeordneten Ursachen und den damit verbundenen Veränderungsbedarf. Das verkürzt die Reise erheblich. Wir denken und leben agil: Wir wollen Ihnen keine Beratungs-, Trainings- und Projektbudgets aus der Tasche ziehen, sondern ermitteln mit Ihnen als Basis für einen erfolgreichen Veränderungsprozess den Umfang Ihrer Veränderungsbereitschaft und damit zusammenhängende Unternehmensstrategien. Denn wenn Veränderungsbereitschaft nicht in ausreichendem Umfang existiert, dann sind alle Transformationsaufwendungen umsonst – verlorene Ressourcen, verlorene Budgets und vorhersehbar gescheiterte Projekte. Die Veränderung fängt von oben an, nicht mit agilen Inseln und schon gar nicht in der IT. Und da kommt BIZAGILITY.DE ins Spiel. BIZAGILITY.DE ist seit 2011 in die Praxis der Agilität hineingewachsen und hat in zahlreichen Projekten Herausforderungen, Lösungen und Fehler kennengelernt. Die echte Arbeit fängt nach der Beratung und nach dem Training an. BIZAGILITY.DE ist Ihr erfahrener Lösungspartner, wenn Agilität anfängt Schmerzen zu bereiten. Wir kennen und sehen die immer wiederkehrenden Ursachen und dehnen das Agile Coaching deshalb über die Projekt-Agilität auf die Business Agilität aus. Und das hat uns letztendlich auch unseren Namen gegeben: BIZAGILITY.DE

Strategie

“Agile Inseln tun weh“

Seien wir realistisch: Die Agile Transformation ist kein Kinderzirkus. Die Anforderungen an die persönliche Anpassungsfähigkeit sind hoch genug. Je älter wir werden, je mehr Erfahrungen wir gesammelt haben und je gefestigter unser Charakter ist, desto schwieriger fällt uns Menschen die Anpassung an neue Herausforderungen. Als ob das nicht schon genug wäre, gibt es für Agile Inseln unlösbare Spannungsfelder zwischen den Anforderungen einer agilen Organisation und darum herum bestehender Planungsstrukturen. Die praktische Konsequenz im agilen Team ist die Verwendung agiler Bezeichnungen und die Wahrnehmung agiler Events. Aber die reale Tätigkeit weicht nach anfänglicher Euphorie schnell den realen Zwängen durch umgebende Planungsorganisationen, durch die auch Agile Inseln zwangsgesteuert sind. Durch die Planungsorganisation vorgegebenen Projektvoraussetzungen und Schnittstellen zwischen Agiler Organisation und Planungsorganisation bremsen agile Prozesse schnell aus und verhindern nicht selten die nahtlose Fortführung der Arbeit. Eine weitsichtige Lösungsoption wäre die Agile Transformation von oben nach unten. Von der Portfolio-Ebene, über die Solution-Ebene und die Programm-Ebene bis zur Team-Ebene hinunter. Und das mit vergleichsweise geringen Schmerzen und Fehlschlägen. Oder eben der übliche Start mit Agilen Inseln mit entsprechenden Schmerzen, Kosten und Fehlschlägen. Die Agile Transformation ist eine Geschäftsleitungsaufgabe und keine IT-Aufgabe. Und genau dort liegt die Verantwortung über den Verlauf und Erfolg – gerne auch mit meiner praxisorientierten Unterstützung.

“Konzentration auf Wertschöpfung” (Lean Agile Leadership)

Wir verschließen die Augen nicht vor der Realität: Die Agile Transformation hat das Ziel schneller Entscheidungs- und Arbeitsprozesse und ist deshalb mit dem Abbau von Hierarchien verbunden. Bestehende Management-Ebenen müssen im Rahmen einer herausfordernden Unternehmens-Reorganisation in agile Teamstrukturen integriert werden. Von Wissensträgern aller Ebenen wird die konsequente Wissensteilung in Kompetenzteams erwartet. Anstatt bisheriger Einzelentscheidungsträger werden redundante Entscheidungsstrukturen aufgebaut. Und die Prioritäten verschieben sich Richtung Ressourcen- und Budgetschonung als oberstes Leitprinzip des Lean Agile Leadership.

“Schnellere Unternehmensprozesse“

Wer Lösungen schneller am Markt platziert, kassiert die höhere Marge des First Movers. Wer schneller auf Marktanforderungen und Marktänderungen reagiert, entgeht Absatzdellen. Und der agile Wettbewerb ist schnell geworden und vermehrt sich stetig. Die Abkehr von Aufgabenspezialisten hin zu Kompetenzteams ermöglicht die Parallelisierung von Arbeitsprozessen und damit die Verringerung der Durchlaufzeiten. Real-time KPIs informieren alle Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen über Entwicklungen sowie Abweichung und ermöglichen damit eine schnelle Reaktion zur Korrektur und Anpassung. Finanz- und Ressourcen-Budgets werden nicht mehr fest bis auf die einzelne Kostenstelle verplant, sondern auf Portfolio-Ebene verwaltet, so dass jederzeit neu priorisiert werden kann und ein Load Balancing von Finanzmitteln und Ressourcen im gesamten Unternehmen möglich ist.

Persönlich

“Nichts ist beständiger als der Wandel” (Charles Darwin 1809-1882)

Ich bin mir darüber bewusst, dass wir Menschen im Laufe unseres Lebens Fähigkeiten entwickeln und andere Fähigkeiten wieder verlieren. So nehmen Erfahrungen zum Beispiel konstant zu, während Kräfte konstant abnehmen. Dieses Bewusstsein ist die Basis für die Bereitschaft zur aktiven Teilnahme am beständigen Wandel, der uns umgibt und unaufhaltsam ist.

“Angeborener Optimierungsdrang“

Ich tendiere seitdem ich denken kann zur Optimierung der mich umgebenden Aktionen und Zustände – egal ob im privaten oder im geschäftlichen Umfeld. Den Willen zur Optimierung muss bei mir niemand fördern, denn diese Neigung ist mir angeboren.

“Toleranz ist keine Einbahnstraße“

Ich habe eine sehr liberale und soziale Lebenseinstellung. “Behandle andere Menschen so, wie Du selbst behandelt werden möchtest” ist einer meiner Lebensgrundsätze. Einige Jahre meiner Kindheit bin ich im Ausland in einer gänzlich anderen Kultur aufgewachsen. Und diese Zeit prägt mich bis heute. Diese wertvolle interkulturelle Kompetenz ist die Grundlage für meine hohe Toleranz gegenüber meinen Mitmenschen – egal welcher Herkunft und Neigung. Für mich zählt nur eines: der Mensch, der mir gegenüber steht. Ich weiß meine eigenen Bedürfnisse zurückzuschrauben, wenn ich die Bedürfnisse meines Gegenübers erkenne. Allerdings sind Toleranz und Freundlichkeit keine Einbahnstraßen. Sie funktionieren nur auf Gegenseitigkeit – und dann kommt etwas Gutes dabei raus.

“Offenheit“

Sie werden es beim ersten Aufeinandertreffen sicherlich schnell bemerken: ich bin eine denkbar offene Seele. Immer freundlich, aber schonungslos offen im Inhalt. Ich habe gelernt, dass kein Beteiligter einen Vorteil hat, wenn Tatsachen unter den Teppich gekehrt oder ignoriert werden. Das dicke Ende kommt zwangsläufig und wächst in der Regel im ungelösten Zustand weiter an. Diese Offenheit führt im Gegenzug zu – ja wie soll ich es ausdrücken … etwas weniger Diplomatie. Ich kenne keine Barrieren zwischen Hierarchien. Für mich hat jeder eine zu erfüllende Aufgabe und steht damit im Dienst für die anderen. Auf der anderen Seite erhebe ich keinen Anspruch auf unbedingte Umsetzung von Lösungsvorschlägen. Ich erkenne, spreche das Erkannte aus und wirke gerne bei der Lösung mit. Ich unterstütze die Lösungsfindung mit Argumenten, habe aber kein Interesse daran, Unwillige zu bekehren. Beständige Lösungen gibt es meiner Erfahrung nach nur mit Willigen.

“Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Pünktlichkeit“

Zuverlässigkeit ist für mich die Wertschätzung des Gegenübers. Unzuverlässigkeit zeigt mir ohne Umweg die geringe Priorität für das Gegenüber. Ich

selbst habe einen überdurchschnittlich hohen Anspruch an Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Pünktlichkeit an mich selbst, denn auch Pünktlichkeit und Genauigkeit sind Formen der Zuverlässigkeit

treffe Vorhersagen konservativ mit ausreichend Reserven, so dass meine Ergebnisse pünktlich, mindestens in der abgesprochenen Qualität und im vereinbarten Umfang zur Verfügung stehen

spreche Unzuverlässigkeit und deren Auswirkungen immer offen an.

“Anpassungsfähigkeit, Selbstreflektion und Kritikfähigkeit“

Im Projektgeschäft tauche ich immer wieder in neue Welten mit bestehenden Unternehmenskulturen ein. Von mir wird dabei erwartet, dass ich mich innerhalb kürzester Zeit in die vorherrschende Kultur einordnen kann. Und das gelingt mir durch die Bereitschaft für Selbstreflektion und Kritikfähigkeit. Ich verfüge über die Empathie, um meine Ansprechpartner auch ohne offen ausgesprochene Kritik einschätzen und lesen zu können. Und wenn es dennoch zu offener Kritik kommt, dann frage ich mit großem Interesse in die Tiefe, um den Hintergrund zu verstehen – und gehe eben nicht direkt in einen Verteidigungsmodus über, der eine Zusammenarbeit belasten würde.

“Loyalität und Neutralität“

Mit meinen über 50 Lenzen habe ich inzwischen einen festen Charakter ausgebildet, der sich doch sehr von der Sprunghaftigkeit meiner ersten Arbeitsjahre unterscheidet. Wenn ich etwas vereinbare, dann halte ich mich daran. Wenn ich etwas zu sagen habe, dann immer freundlich und konstruktiv – auch wenn der Inhalt für mich und andere unangenehm ist. Persönliche Bewertungen haben für mich nichts in der Geschäftswelt zu suchen, es sei denn, sie sind positiv und motivierend.

“Transparenz“

Transparenz ist für mich die Grundlage zur Lösungsfindung und damit auch zur Zusammenarbeit. Ohne Transparenz bei der Arbeit sind Missverständnisse vorprogrammiert. Transparenz ist meiner Erfahrung nach nur mit der Arbeit an einer gemeinsamen Daten- und Informationsbasis für alle Beteiligten möglich. Mit dieser Transparenz ersparen wir uns unnötige Aufwände in überflüssige Abstimmungsrunden. Ich gehe sogar so weit, dass ich meinen Geschäftspartnern meine Kalkulation offenlege, so dass sich unnötige Verhandlungen erübrigen. Ich lege immer alle Karten offen auf den Tisch. Die Zusammenarbeit ist perfekt und erfolgreich, wenn alle Beteiligten die Karten offen auf dem Tisch liegen haben.

“Agilität“

Ich schätze, dass Sie sich langsam darüber bewusst geworden sind, warum ich mich mit Agilität befasse. Ich habe Agilität im Laufe meiner Berufsjahre nicht nur im betrieblichen Umfeld kennen und schätzen gelernt. Agilität beschreibt mein Wesen und ich war sowohl beim ersten Aufeinandertreffen, als auch bei der darauf folgenden Vertiefung von der Übereinstimmung mit meiner Persönlichkeit beeindruckt. Ich lebe Agilität. Und deshalb kann ich sie auch gut vermitteln. Ich erkenne die Knackpunkte instinktiv und biete im besten agilen Sinn Lösungsoptionen an.