Eines Vorab: In der Agilität geht es immer darum, Mehrwerte für Kunden zu schaffen. Die Agilität setzt den Endkunden ins Zentrum aller Entscheidungen, so wie wir es bei den Grundlagen gelernt haben. Das ist sicherlich einer der größten Unterschiede für die Unternehmensführung im Gegensatz zu anderen Management-Methoden. Und damit ganz sicher auch eine große Hürde für jedes anders ausgerichtete Unternehmen. Diese zu schöpfende Mehrwerte für den Endkunden innerhalb eines Unternehmensablaufs werden im Wertstrom (oder im Englischen: Value Stream) abgebildet. Mit diesem Hintergrund und den in den vorherigen Lektionen behandelten Grundlagen zum Lean Management wird auch die Bezeichnung Value Stream für dieses agile Werkzeug klar.

Ich kann mir jetzt vorstellen, dass Du Dich jetzt fragst: Ein Value Stream ist doch dasselbe wie ein Wertstrom, nur eine Übersetzung vom Englischen ins Deutsche. Damit hast Du zweifelsohne Recht. Wir unterscheiden hier aber ganz klar den Wertstrom, der auf Basis einer Wertstromanalyse erstellt wurde und in der Regel grafisch aufbereitet ist vom agilen Werkzeug Value Stream.

Im Value Stream wird der Wertstrom eines Unternehmens verwaltet, egal in welcher Granularität der Wertstrom dabei im Value Stream erfasst wird. Für das Unternehmen ist im Value Stream jeder zu schöpfende Mehrwert für den Endkunden eine Herausforderung, die mit Anforderungen beschrieben und mit einer oder mehreren Lösungen in Form von neuen Wertstromausschnitten oder der Anpassung bestehender Wertströme erfüllt wird.

Diese ausschließlich endkundenzentrierte Basis funktioniert für kleine agile Unternehmen ganz gut, die Agilität bereits seit Unternehmensgründung in ihrer DNA haben und idealerweise ohne große externe Einflüsse direkt vom Unternehmensgründer kontrolliert werden. Aber selbst Unternehmen wie Google, Microsoft, Apple usw. mit angeborener agiler DNA haben irgendwann eine Größe und Besitzstruktur erreicht, bei der weitere Herausforderungen die Gesamtstrategie eines Unternehmens bestimmen. Egal ob wir eine strategische, eine operative, eine regulatorische oder eine absatzgetriebene Herausforderung haben: die Geschäftsleitung steht einer Herausforderung gegenüber, die es mit Lösungen im Unternehmensablauf zu meistern gilt. Auch diese Herausforderungen werden deshalb in den Value Stream des Unternehmens aufgenommen, wobei Gesellschafter, regulatorische Anforderer und sogar Mitarbeiter bei der Umsetzung durch die Geschäftsleitung als Kunden betrachtet und entsprechend wertgeschätzt werden. Die Geschäftsführung dient allen internen und externen Kunden als Leistungspartner.

Abb.: Herausforderungen – *Quellenangabe: 07

In der Regel wird ein Unternehmen bzw. dessen Geschäftsleitung aus allen Richtungen mit mehr als genügend Herausforderungen konfrontiert, die es in der Folge zu lösen gilt. Trotzdem ist es notwendig, auch aktiv auf die zu beliefernden Kunden zuzugehen (egal ob Endkunde, Gesellschafter, Mitarbeiter oder andere), um Herausforderungen zu erfassen, die ohne aktive Ermittlung zum Nachteil des Unternehmens unerkannt blieben und somit einen Vorteil für den Wettbewerb darstellen würden. Besonders für Großunternehmen ist diese aktive Ermittlung eine große Herausforderung, weil das Leistungsportfolio, die Kundenstruktur und die Mitarbeiterbedürfnisse sehr vielschichtig sind. Einige Fragen und Methoden helfen, sich der Ermittlung noch unentdeckter Herausforderungen zu nähern:

• Was unterscheidet uns vom Wettbewerb – positiv wie auch negativ? Und das Ganze aus Endkunden-, Gesellschafter- und Mitarbeitersicht.
• Welche Ziele hat unser Wettbewerb und welche haben wir?
• Wie beschreiben und empfingen unsere Endkunden, Gesellschafter und Mitarbeiter den vom Unternehmen gelieferten Mehrwert? Hier ist die klassische Umfrage ein gutes Mittel zur Ermittlung.
• Dazu kommen dann branchenspezifische Fragestellungen, die im Unternehmen nach und nach entwickelt und periodisch geprüft werden

Alle Herausforderungen zusammen werden in einem oder mehreren Value Streams bearbeitet.

Abb.: Wertströme – *Quellenangabe: 07

In dieser Grafik sind die Wertströme mit grauen Pfeilbalken dargestellt, wobei wir in diesem Beispiel symbolisch 2 Herausforderungen untereinander betrachten, die in mehreren Schritten umgesetzt werden. Im agilen Value Stream-Instrument befinden sich viele Herausforderungen, aber auch Werte, die sich ein Unternehmen aus welchem Grund auch immer zur Einhaltung auferlegt. Das Besondere am Value Stream ist, dass die Herausforderungen dauerhaft im Value Stream verbleiben, im Wertstrom des Unternehmens implementiert werden und demnach dauerhaft umgesetzt und auch dauerhaft im Blick der Geschäftsleitung bleiben. Eine Herausforderung fällt erst dann aus dem Value Stream, wenn die Herausforderung aus welchem Grund auch immer nicht mehr existiert und damit auch im Wertstrom des Unternehmens nicht mehr unterstützt werden muss.

Abb.: Wertstrom-Lebenszyklus – *Quellenangabe: 07

Der Value Stream ist in der Agilität ein Werkzeug für die oberste Geschäftsleitung, welches eine immer aktuelle Auskunft über die Grundlagen von Entscheidungen und Handlungsanweisungen ermöglicht – eine gute Übersicht über alle dauerhaften unternehmerischen Aufgaben. Es hilft der Geschäftsleitung, die von ihr erwarteten Mehrwerte zu verstehen, zu organisieren und nach einer Reihe von Umsetzungsschritten auch tatsächlich zu liefern. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass der Value Stream durch konstante Prüfung, Überarbeitung, Erweiterung, Säuberung und Koordination durch die Geschäftsleitung bearbeitet werden muss. Die Geschäftsleitung muss aus der großen Menge der Herausforderungen konstant neu bewerten, wohin die betrieblichen Kapazitäten gelenkt werden und mit welcher Priorität sie welche Herausforderung behandeln möchte. Ein ungepflegtes Value Stream-Werkzeug und ein ungepflegter Wertstrom im Unternehmen spiegeln nicht mehr die tatsächliche Situation im Unternehmen wider, sind damit weder Grundlage für Optimierungen noch Entscheidungen und haben damit ihre Aufgabe und Wirkung verloren. Die Dokumentation des Wertstroms ist im Gegensatz zum agilen Value Stream-Werkzeug natürlich ein für alle Mitarbeiter zur Orientierung und Optimierung wichtiges Arbeitsmittel.

Abb.: Silos – *Quellenangabe: 07

Die Organisation eines oder mehrerer Value Streams im Unternehmen ist frei und richtet sich nach den individuellen Anforderungen in einem Unternehmen. So ist es in einem Großunternehmen vorstellbar, dass es einen großen komplexen gemeinsamen Value Stream für alle Geschäftsbereiche gibt, in dem die Herausforderungen aus dem Aufsichtsrats gepflegt werden. Daneben könnte es pro Geschäftsbereich einen separaten Value Stream mit den Herausforderungen des Geschäftsbereichs geben. Oder die Value Streams im Geschäftsbereich werden nochmals in absatzgetriebene (d.h. kundenbedarfsgetriebene), operative, regulatorische und strategische Value Streams aufgeteilt. Oder die Value Streams werden produktbezogen geführt. Im Extremfall kann sogar pro Herausforderung ein einzelner Value Stream gepflegt werden – aber dann wird die Masse an Value Streams in einem Großunternehmen schon sehr unübersichtlich und die Schnittstellen zwischen den Value Streams werden schwer nachvollziehbar. Was wir bei der Organisation von Value Streams definitiv vermeiden wollen, ist die Bildung von Silos, so wie wir es heute üblicherweise außerhalb der Agilität betreiben. Ein zu vermeidendes Beispiel wäre z.B. die Organisation von Value Streams nach Vorstandsresorts oder Abteilungen. Der Hintergrund dazu ist, dass Agilität Gesamtlösungen vom Anfang bis zum Ende verfolgt, bei denen bisherige Silos eng und agil miteinander arbeiten. Das bedeutet dann auch, dass alle Silos zusammen ein gemeinsames Ziel und damit auch gemeinsame Value Streams haben. Typische Probleme bei der traditionellen Silo-Organisation sind

• viele Übergabeschnittstellen und damit einhergehende
• Wartezeiten und dadurch ausgelöste Verspätungen,
• oft zu große Arbeitspakete, die einen Aufwand für die Nutzung einer Schnittstelle zwischen Silos rechtfertigen müssen,
• Übergabefehler zwischen den Silos und
• unterschiedliche Organisationsabläufe in den Silos –
• im Extremfall auch die Verweigerung der Zusammenarbeit von Silos.

Stattdessen hat Agilität das Ziel,

• langlebige und stabile Teams zu etablieren,
• die sich auf schnelle Lieferung von Werten anstatt der Abarbeitung von Aufgaben in einem Projekt konzentrieren,
• dass Teammitglieder siloübergreifend voneinander lernen und die Anforderungen anderer Bereiche verstehen, durch dieses tiefere Verständnis schnellere und bessere Lösungen liefern können,
• und erst dadurch eine schlankere und schnelle Entwicklungsorganisation ermöglichen.

Wenn Du die agile Organisation der klassischen Silo-Organisation gegenüberstellst, dann wird Dir auch schnell klar, dass mit einer agilen Transformation im Unternehmen unweigerlich eine umfassende Reorganisation im Unternehmen verbunden ist. Von ganz oben bis nach ganz unten, in seiner ganzen Bandbreite durch das Unternehmen gilt es Hierarchien abzubauen und damit delegierende Funktionen in wertschöpfende Funktionen zu überführen. Die agile Transformation beinhaltet nicht wie oft vermutet nur die Überarbeitung der Projektorganisation, sondern ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess bis hin zur Neudefinition der Unternehmenskultur. Und damit ist auch klar, dass es sich um eine langfristige Entwicklung hin zur Agilität handeln wird – die aber stets von oben beginnt und mit gutem Beispiel von oben nach unten weitervermittelt wird.

Für das Gesamtverständnis der Agilität ist es auch wichtig zu verstehen, dass das Value Stream-Konzept, das auch die in den folgenden Lektionen beinhalteten Solution- und Release-Trains umfasst, die klassische Overhead-Organisation für Projekte ersetzt (nicht ergänzt!) – und stattdessen eine schlankere und eng zusammenarbeitende siloübergreifende Organisation beschreibt. Aber wie bereits gesagt: die Organisation ist relativ frei, richtet sich nach den Bedürfnissen im Unternehmen und ist zumeist individueller und firmenspezifischer Beratungsinhalt bei der agilen Transformation. Der oder die Value Streams sowie die davon abgeleiteten Solution- und Release Trains bilden zusammen das organisatorische Rückgrat agiler Organisation in Großunternehmen.

Eine Herausforderung im Value Stream wird mit einer oder mehreren Anforderungen zur Lösung der Herausforderung beschrieben. Im Fall einer Anforderung aus der Geschäftsleitung handelt es sich um das Anforderungsobjekt „Portfolio Epic“. Die Geschäftsleitung eines Großunternehmens entwickelt ausschließlich Portfolio Epics, keine untergeordneten Anforderungsobjekte. Damit ist im weiteren Projektverlauf jedem klar, aus welcher Hierarchie im Unternehmen eine Anforderung stammt und welche Granularität die Anforderung damit hat. Sie ist noch sehr allgemein formuliert, enthält keinerlei Details und Fachspezifikationen und versucht primär, die Herausforderung so gut wie möglich zu beschreiben und einzugrenzen.

Wenn eine Herausforderung durch die Geschäftsleitung nicht beschrieben werden kann, weil sie noch nicht klar erkennbar, aber bereits absehbar ist, dann wird die Anforderung als Basis zur Klarstellung oder Untersuchung mit dem Enabler-Objekt beschrieben. Gleiches gilt für Herausforderungen, die aufgrund fehlenden internen Wissens nicht selbst beschrieben werden können, sondern z.B. durch externe Beratung entwickelt werden. Aus dem Ergebnis des Enabler-Objekts ergibt sich dann die Beschreibung der dazugehörigen Portfolio Epic.

Das agile Value Stream-Werkzeug eines Großunternehmens ist sehr umfangreich und deshalb auf den ersten Blick nicht unbedingt übersichtlich. Neben neuen noch nicht gelösten Herausforderungen befinden sich darin überwiegend gelöste Herausforderungen in Form von Wertströmen, die konstant überwacht werden wollen, in wie weit die praktizierten Lösungen die Herausforderung noch erfüllt. Um bei der Vielzahl von Herausforderungen eine effiziente Überwachung zu ermöglichen, werden pro Herausforderung eine oder mehrere KPIs mit Wertebereichen definiert, die im operativen Betrieb des Unternehmens eingehalten werden müssen. Wenn dann ein KPI-Wert außerhalb des definierten Akzeptanzbereichs liegt, muss der Wert und damit die Herausforderung im Value Stream (egal ob in einer Liste oder in einer grafischen Darstellung) erkennbar markiert werden, so dass die Geschäftsleitung rechtzeitig korrigierend eingreifen kann. Idealerweise gibt es sogar eine farbliche Abstufung von Grün, Gelb, Orange zu Rot, um die Anbahnung von Handlungsbedarf zu signalisieren. Aber keine Bange: die Geschäftsleitung muss jetzt nicht konstant an diesem Werkzeug sitzen, denn mit einem gut im Unternehmen implementierten Lean Management wird die Geschäftsleitung durch Lean Experts und Lean Manager bei der Überwachung und Optimierung des operativen Value Stream unterstützt. Der Geschäftsleitung fällt dann nur noch die Kontrollfunktion zu. Für die Kontrolle und Optimierung der Entwicklungs-Value Streams sind agile Projektteams übrigens selbst verantwortlich. Zur Abgrenzung dieser beiden Value Stream-Typen erfährst Du gleich mehr.

Ganz nebenbei sei bemerkt, dass mit einem gut implementierten Lean Management und Six Sigma nahezu kein zusätzlicher Aufwand für DIN-ISO-Zertifizierungen anfällt. Die dafür notwendigen Grundlagen und Prozesse liefern beide Methoden als Nebenprodukt frei Haus. Dieser Vorteil ist nicht so sehr für OEMs relevant, die ja an der Spitze der Wertschöpfungskette stehen und damit nur Verbraucher bedienen. Der Vorteil ist dafür aber für die Großzahl aller Unternehmen, die Produkte und Leistungen an weiterverarbeitende Betriebe verkaufen sehr vorteilhaft und wird allzu oft vergessen.

Abb.: Value Stream-Typen – *Quellenangabe: 07

So, jetzt zur Abgrenzung der zuvor angesprochenen 2 Value Stream-Typen: das Scaled Agile Framework (SAFe) definiert 2 Value Stream-Typen, die nichts mit der Kategorisierung von Herausforderungen zu tun haben:

• Der operative Value Stream-Typ enthält die Anforderungen, Systeme und Menschen, die einen Endkunden-Mehrwert liefern, indem sie das Ergebnis des
• Entwicklungs-Value Stream-Typ nutzen, der die Lösung für die Herausforderungen aus dem operativen Value Stream zur Verfügung stellt.

Der Entwicklungs-Value Stream ist also die Grundlage für den operativen Value Stream, dessen Lösung einen Ausschnitt aus dem Gesamtwertstrom eines Unternehmens beschreibt. Der Entwicklungs-Value Stream entwickelt die Lösung, der operative Value Stream nutzt die Lösung. Der Entwicklungs-Value Stream ist das Fundament für ein Projekt. Der operative Value Stream ist das Fundament für praktizierte Unternehmensprozesse, die idealerweise dem Wertstrom für den Teilbereich entsprechen. Idealerweise. Sollten sie.

Die Frage, die sich eine Geschäftsleitung bei der Einführung von Agilität als allererstes stellen sollte ist, ob es bereits eine gepflegte Übersicht über alle bereits gelösten Unternehmensherausforderungen und Unternehmenswerte gibt, deren Lösungen sich in der langfristigen operativen Umsetzung befinden. Ein Unternehmen, das Lean Management implementiert hat, sollte eigentlich über eine aktuelle Dokumentation aller Wertströme im Unternehmen verfügen, weil das die Basis des Lean Management ist. Wenn ja, dann können diese ohne großen Aufwand in einen operativen Value Stream übernommen und zur effizienten Nachverfolgung mit KPIs ausgestattet werden. Wenn nein – und das ist die Regel selbst in Unternehmen mit angeblich praktiziertem Lean Management, dann ist die strukturierte Aufnahme der Herausforderungen aus allen genannten Quellen sowie die detaillierte Aufnahme des gesamten bestehenden Wertstroms die erste Aufgabe bzw. das erste Projekt bei der agilen Transformation eines Unternehmens. Ohne diese Grundlage gibt es keine Basis für alle darauf aufsetzenden Folgeschritte.

Abb.: Entwicklungswertstrom-Übersicht – *Quellenangabe: 07

Die zweite Frage ist, ob es bestehende Herausforderungen gibt, deren Lösungen sich noch nicht in der langfristigen operativen Umsetzung befinden – entweder gerade entwickelt werden oder erst noch zur Lösung anstehen. Die Definition dieser Entwicklungs-Value Streams gehört zu den kritischsten Aufgaben bei der agilen Transformation, weil sie ebenfalls Grundlage für alle darauf aufbauenden Folgeschritte ist.

Für alle noch nicht gelösten Herausforderungen

• gilt es den bisherigen Wertstrom für den betroffenen Teilbereich zu identifizieren und vollständig zu erfassen – so wie er tatsächlich ist und nicht wie er sein sollte!
• Auch die dabei eingesetzten Systeme, Anlagen, Ausrüstungen und Schnittstellen in benachbarte Wertströme müssen für den bestehenden Wertstrom für eine Lösungsentwicklung erfasst werden,
• dann müssen die Menschen mitsamt Rolle und Funktionsbeschreibung ermittelt werden, die den bisherigen Wertstrom entwickelt haben, am Laufen halten und operativ umsetzen.
• Anschließend gilt es die Anforderungen der neuen Herausforderung mitsamt den dabei eingesetzten Menschen und Systeme in einem Entwicklungs-Value Stream zu definieren – das ist der Wertstrom eines Projekts, der die Wertschöpfung der Lösung beschreibt.
• Auch die Menschen und die Infrastruktur in einem Projekt zur Umsetzung der neuen Gesamtlösung im Solution Train müssen beschrieben und organisiert werden
• Und letztendlich muss auch die zeitliche Abstimmung und Umsetzung im Release Train beschrieben werden.
• Spätestens mit Inbetriebnahme der Lösung gilt es den operativen Value Stream mit der Herausforderung, Lösung, Definition und regelmäßiger Aktualisierung der KPIs und zu ergänzen. Der Entwicklungs-Value Stream, der als gemeinsame Basis für untergeordnete Projektteams dient, wird im Laufe des Betriebs einer Lösung weitergepflegt. Erst wenn der operative Value Stream nicht mehr eingesetzt wird und demnach auch Wartung und Optimierung nicht mehr notwendig sind, werden die darunter liegenden Teams aufgelöst und die Herausforderung in den operativen und Entwicklungs-Value Streams bereinigt.

Auf die letzten 3 Punkte gehen wir in den folgenden Lektionen näher ein. In dieser Lektion konzentrieren wir uns ganz auf den Value Stream.

Abb.: Enwicklungswertstrom-Beispiel – *Quellenangabe: 07

Ein Beispiel für einen Entwicklungs-Value Stream umfasst

• den Trigger für eine Herausforderung – in diesem Fall: ich brauche Inhalt für einen neuen Artikel
• die Schritte bis zur Lösung der Herausforderung
• die Definition des Mehrwerts – hier: der zu liefernde Artikelinhalt
• die Erfassung und Organisation der dafür benötigten Menschen und Infrastruktur
• die Definition der Lead-Time, also der Erwartung, in welcher Zeitspanne zwischen Projektstart und Lieferung der Lösung das Projekt umgesetzt werden soll

Abb.: Mehrere operative Wertströme – *Quellenangabe: 07

Ein Beispiel für mehrere operative Value Streams umfasst

• mehrere Abteilungen, in denen Lösungen zu Herausforderungen umgesetzt sind
• mehrere Bereiche, durch die sich die Wertströme hindurchziehen (und dabei wird auch klar, warum die Value Stream-Organisation in einem Unternehmen von strategischer Bedeutung ist und gut durchdacht sein sollte)
• umfasst auch mehrere Produkte pro Bereich
• und außen herum die Anforderer bzw. agilen Kunden in Form von Endkunden, Gesellschaftern, regulatorischen Anforderern, aber auch Service-Partnern
• von unten ziehen sich in diesem Fall die produktorientierten Value Streams durch alle Abteilungen durch

Betrachte nun bitte den rot umrandeten Bereich der Grafik im Bereich Consumer Banking, das Produkt Loans.

Abb.: Beispiel operativer Wertstrom – *Quellenangabe: 07

Der Consumer Loans Value Stream könnte demnach wie folgt aussehen.

Abb.: Beispiel Erfassung operativer Wertstrom – *Quellenangabe: 07

Um diesen Value Stream zu erfassen, könnte folgende vereinfachte Vorlage verwendet werden.

Abb.: Erfassung Systeme für Wertstrom – *Quellenangabe: 07

Danach gilt es die dafür notwendigen Systeme zu erfassen, welche die zuvor erkannten Einzelschritte unterstützen.

Abb.: Erfassung Rollen für Wertstrom – *Quellenangabe: 07

Anschließend werden die Menschen, Rollen und Tätigkeitsbeschreibungen erfasst, die bei der Lösung involviert sind.

Abb.: Einbindung Entwicklungswertströme – *Quellenangabe: 07

Darauf basierend kann dann die Lösung für den Value Stream mithilfe neuer oder angepasster Wertströme entwickelt werden.

Abb.: Erfassung Rollen der Entwicklungswertströme – *Quellenangabe: 07

Und wer baut die Lösung bzw. ist mit seinem Fachwissen an der Lösungsentwicklung beteiligt? Auch das wird im Value Stream erfasst.

Abb.: Verteilte Organisationsstruktur – *Quellenangabe: 07

In Großunternehmen ist eine international verteilte Organisationsstruktur üblich.

Abb.: Verteilte Organisation im Werstromsystem – *Quellenangabe: 07

Auch dieser Umstand ist bei der Zusammensetzung und der Organisation von Teams sowie der Lieferung der Lösung zu berücksichtigen – auch bezüglich der Methode und genutzter Werkzeuge.

Ich hoffe, dass Dir die letzten beiden Beispiele geholfen haben, das Instrument des Value Stream zu verstehen und im Unternehmen korrekt einzuordnen. Wir haben in dieser Lektion über Herausforderungen und Lösungen gesprochen. Wir haben die Herausforderungen und Unternehmenswerte zur langfristigen Bearbeitung im Value Stream aufgenommen und Du fragst Dich jetzt möglicherweise, wo denn die Lösungen bleiben, die wir immer wieder erwähnt haben. Genau darüber handelt die folgende Lektion. Also, lass Dich überraschen, bis gleich.

*Quellenangabe: 07